Pengertian

Aspek manajemen dan organisasi yaitu penggambaran mengenai pengorganisasian pihak-pihak yang terlibat dalam usaha, job description-nya, tanggung jawab serta kontribusi masing-masing pihak dalam mencapai tujuan. Aspek manajemen dan organisasi merupakan kegiatan dan cara pengelolaan dari gagasan usaha/proyek yang direncanakan, meliputi :

§ Penentuan bentuk dan sistem pengelolaan usaha secara teknis (jenis pekerjaan yang diperlukan) dan kegiatan usaha

§ Bentuk organisasi yang cocok dan sesuai untu usaha

§ Penentuan jumlah SDM dan keahlian yang diperlukan

Fungsi Manajemen

Berikut beberapa fungsi dalam manajemen, yaitu :

a. Fungsi Perencanaan

- Fungsi perencanaan adalah proses yang menyangkut upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di masa yang akan datang dan penentuan strategi dan taktik yang tepat untuk mewujudkan target dan tujuan organisasi.

- Aktivitas perencanaan :

· Menerapkan tujuan dan target bisnis

· Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan taret bisnis tersebut

· Menemukan sumber daya yang diperlukan

· Menetapkan standar/indicator keberhasilan dalam pencapaian tujuan/target bisnis.

b. Fungsi Pengorganisasian

- Fungsi pengorganisasian adalah proses menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam perencanaan disain dalam sebuah struktur yang tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi.

- Aktivitas pengorganisasian :

· Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas dan prosedur yang diperlukan.

· Menentukan srtuktur organisasi yang tepat.

· Kegiatan perekrutan, penyeleksian pelatihan dan pengembangan SDM.

· Kegiatan penempatan SDM pada posisi yang tepat.

c. Fungsi Pengarahan dan Penyusunan

- Fungsi pengarahan dan penyusunan merupakan proses implementasi program agar dapat dijalankan oleh seluruh puhak dalam organisasi srta proses motivasi agar semua pihak tersebut dapat menjalankan tanggung jawabnya dengan penuh tanggung jawab.

- Kegiatan dalam fungsi pengarahan dan penyusunan adalah :

· Mengimplementasikan proses kepemimpinan, pembinaan dan pemberian motivasi kepada karyawan

· Memberikan tugas dan penjelasan rutin kepada semua karyawan

· Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan

d. Fungsi Pengawasan dan Pengendalian

- Fungsi pengawasan dan pengendalian merupakan proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan, diorganisasikan dan diimplementasikan dapat berjalan sesuai dengan target yang diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi dalam lingkungan bisnis yang dihadapi.

- Aktivitas dalam fungsi pengawasan dan pengendalian meliputi :

· Mengavaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan

· Mengambil langkah klarifikasi dari koreksi atas penyimpangan yang mungkin ditemukan

· Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang terkait dengan tujuan dan target bisnis.

Manajemen Proyek

Proyek adalah setiap usaha yang di rencanakan sebelumnya yang memerlukan sejumlah pembiayaan serta penggunaan sumberdaya lain yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu sedangkan yang dimaksud dengan manajemen proyek itu adalah usaha merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan mengkoordinasi dan mengontrol kegiatan-kegiatan dalam proyek sehingga dengan jadwal dan anggaran yang ditetapkan.

Fungsi dasar manajemen proyek terdiri dari pengelolaan-pengelolaan lingkungan kerja, waktu, biaya dan mutu. Pengelolaan aspek-aspek tersebut dengan benar merupakan kunci keberhasilan dalam penyelenggaraan suatu proyek

Karakteristik Manajemen Proyek

Karakteristik yang membedakan manajemen proyek dengan manajemen yang lain adalah:

1. Orientasi tujuan

2. Batas waktu

3. Keunikan

4. Adakan perubahan berencana

5. Pemantapan diri

6. Multidisiplin

Siklus Manajemen Proyek

Siklus Manajemen Proyek (SMP) adalah istilah yang digunakan pada proses perencanaan dan pengelolaan proyek, program dan organisasi. Istilah ini digunakan secara luas di lingkungan badan usaha dan semakin banyak digunakan oleh organisasi pembangunan masyarakat. Proyek-proyek pembangunan kadang-kadang gagal karena perencanaannya yang buruk dan tidak memperhatikan beberapa faktor yang penting, khususnya kebutuhan dan pandangan para pemangku kepentingannya. SMP didasarkan pada suatu siklus hidup proyek, yang memastikan semua aspek suatu proyek dipertimbangkan.

Nilai terpenting metode SMP adalah bahwa aspek-aspek suatu proyek diperhitungkan ulang di sepanjang siklus proyek untuk memastikan bahwa bila telah terjadi perubahan apapun, semuanya dimasukkan ke dalam rancang bangun proyek. Sebagai hasilnya, proyek-proyek akan cenderung lebih berhasil dan berkesinambungan.

SMP mencakup sejumlah perangkat perencanaan yang kemudian dimasukkan ke dalam Kerangka Acuan Logis (KAL) yang umumnya lebih dikenal sebagai log frame, dari kata logical framework.KAL adalah sebuah tabel yang menyajikan suatu ringkasan rencana proyek. Beberapa donor kini mengharapkan KAL dilampirkan bersama dengan proposal proyek. KAL sepertinya agak rumit bagi beberapa orang. Hal ini berarti, beberapa organisasi menjadi tidak mampu mengakses dana dari donor. Buku ini menjelaskan proses untuk membuat dan menyelesaikan suatu KAL secara sederhana untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh dana dari sumber sedemikian itu. Tetapi, organisasi mungkin ingin memulai menggunakan KAL untuk semua proyek mereka baik dengan maksud untuk mengajukan permohonan dana maupun tidak. Hal ini disebabkan karena proses menyelesaikan KAL dalam banyak hal lebih bermanfaat dari pada hasil akhirnya. Proses ini penting untuk keberhasilan suatu proyek, keberhasilan dan pembelajaran organisasi. Dalam seluruh buku ini kita akan membicarakan tentang penggunaan siklus manajemen bagi proyek karena hal ini mungkin merupakan alasan utama SPM akan digunakan. Tetapi, semua perangkat dapat digunakan secara efektif untuk perencanaan program dan mengelola serta mengembangkan organisasi.

Siklus proyek

Proses perencanaan dan pengelolaan proyek dapat digambar sebagai suatu siklus. Setiap tahap dari proyek menuntun ke tahap berikutnya.

1. Identifikasi

Untuk mengidentifikasi apa yang akan menjadi pusat perhatian proyek, perlu mencari tahu siapa yang seharusnya memperoleh manfaat dan apa kebutuhan mereka. Suatu ‘penilaian kebutuhan’ akan memberi gambaran umum tentang masalah-masalah masyarakat. Suatu ‘penilaian kapasitas’ akan mengidentifikasi masalah mana yang akan ditangani oleh proyek yang direncanakan.

2. Rancang Bangun

Pada waktu telah diputuskan untuk melanjutkan suatu proyek, kita dapat mulai memikirkannya secara terperinci. Hal ini mencakup riset lebih lanjut tnetang masyarakat yang terpengaruh oleh suatu masalah dan bagaimana pengaruh itu bagi mereka. Kita juga perlu mempertimbangkan resiko pada proyek dan bagaimana kita akan mengukur kinerja proyek.

3. Implementasi

Sewaktu proyek dilaksanakan adalah penting untuk memonitor dan meninjau kembali kemajuan proyek dan perubahan-perubahan dari luar yang mempengaruhinya. Rencana-rencana proyek hendaknya disesuaikan bila perlu. changes that affect it.

4. Evaluasi

Evaluasi hendaknya dilakukan pada atau setelah proyek diselesaikan. Evaluasi dapat dilakukan beberapa bulan atau tahun setelah proyek selesai untuk menilai dampak jangka panjang dan keberlanjutannya.

5. Pembelajaran

Sementara siklus proyek adalah suatu cara yang bermanfaat untuk menentukan tahap-tahap suatu proyek, tetapi mempunyai suatu kekurangan: yaitu membuat kelihatannya seperti satu perangkat mengikuti yang berikutnya. Kenyataannya, beberapa perangkat dapat digunakan sekaligus pada satu tahapan proyek. Perangkat-perangkat itu hendaknya diulang-ulang selama masa hidup proyek untuk memastikan bahwa perubahan-perubahan yang mungkin mempengaruhi keberhasilan proyek sudah diperhitungkan. Temuan-temuan juga harus digunakan untuk pembelajaran bagi organisasi untuk meningkatkan proyek-proyek yang lain.

PERENCANAAN PELAKSANAAN PROYEK

Tahap perencanaan merupakan tahap yang sangat penting dan menentukan. Pada tahap iini dijelaskan berbagai kegiatan yang perlu dilakukan,berapa lama waktu yang dibutuhkan dan tentunya berapa banyak biaya yang dikeluarkan.

Pelaksanaan proyek secara fisik seperti pembangunan bangunan,pemasangan mesin dan lain-lain bisa saja diserahkan kepada pihak lain, namun di sisi lain perusahaan harus mempunyai rencana secara menyeluruh,kapan proyek tersebut bisa mulai beroperasi.

Dalam menyusun suatu perencanaan, langkah pertama yang dilakukan perusahaan adalah merancang pelaksanaan proyek dengan membaginya dalam berbagai kegiatan. Kegiatan-kegiatan yang ada harus di identifikasikan dan hubungan antar kegiatan harus jelas. Berdasar pembagian ini pula dapat dilakukan alokasi sumber daya dan waktu. Dengan demikian,pemberi proyek dapat mengetahui secara garis besar, kegiatan apa saja yang dilakukan,berapa dana yang dikeluarkan serta berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut.

Langkah kedua dalam merencanakan pelaksanaan proyek (yaitu sampai proyek itu bisa melakukan produksi komersial.Ialah menentukan skedul/jadwal kegiatan dalam proyek.Semua kegiatan beserta jangka waktu masing-masing kegiatan tersebut akan disusun dalam suatu rencanayang menyeluruh, sehingga dapat diperkirakan kapan proyek terseburt dapat selesai dan siap beroperasi secara komersial.

Dalam hal ini biasanya dipergunakan bantuan teknik/cara seperti GANTT (GANTT Chart) atau diperluas dengan menggunakan analisa jaringan (network analysis) seperti PERT (Program Evaluation and Review Technique). Tujuan utama penggunaan teknik-teknik tersebut adalah untuk mambantu pihak perencana agar lebih mudah memperkirakan kapan suatu proyek alkan selesai.

BAGAN GANTT

Bagan ini dipergunakan oleh H.L Gantt untuk mengatasi masalah pengawasan produksi. Bagan ini yang kemudian menjadi titik tolak dipergunakannya teknik analisa jaringan, seperti PERT dan CPM (Critical Path Method).

Gantt menggunakan apa yang disebut sebagai “Gantt Milestone Chart”. Peta ini menggamabarkan pekerjaan apa yang harus dilakukan,lebih penting dari,bagan ini juga menggambarkan hubungan anatara semua tahap atu tingkat pekerjaan. Singkatnya bagan ini menunujukkan koordinasi yang dibutuhkan antara berbagai tingkatan dalam suatu proyek.

Contoh bagan Gantt ditunjukkan pada gambar 1.1. Sumbu datar dari bagan ini adalah skala waktu. Dengan demikian pembaca dapat mengetahui berapa lama suatu pekerjaan atau kegiatan akan bisa selesai. Segi empat dalam bagan tersebut menunjukkan kegiatan yang harus dilakukan, lama kegiatan itu ditunjukkan dari panjang segi empat tersebut. Lingkaran pada bagan tersebut menunjukkan keadaan dari tingkat tertentu dari keseluruhan pekerjaan. Ketiga segi empat dalam bagan tersebut menunjukkan keseluruhan proyek.

Tugas X

Tugas Y

Tugas Z

Gambar 1.1 Bagan Gantt

Gambar lingkaran dalam bagan tersebut disebut juga sebagai “milestone” dan ini menunjukkan bahwa milestone kedua tidak bisa dimulai sebelum milestone 1 selesai. Demikian juga milestone 4 baru bisa di mulai ketika milestone 3 sudah selesai. Lalu bisakah milestone 3 dimulai sebelum milestone 2 selesai?. Bagan ini tidak bisa menjelaskannya. Inilah yang menjadi kelemahan dari bagan Gantt.

Meskipun demikian, bagan Gantt ini masih banyak dipergunakan oleh perusahaan-perusahaan. Salah satu keunggulan bagan ini adalah kesederhanaan dan mudah ditafsirkannya.

PERT

PERT (ProgramEvaluation and Review Technique) merupakan perbaikan dari bagan Gantt sehingga bisa mengatasi kelemahan bagan tersebut. Seperti bagan Gantt, PERT merupakan suatu cara untuk merencanakan penyelesaian pekerjaan, memperkirakan waktu yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan tersebut. PERT memabantu kita untuk menskedul penyelesaian pekerjaan,menganggarkan sumber-sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan pada jadwal yang sudah ditentukan.

PERT membantu kita dalam hal :

1. Perencanaan suatu proyek yang kompleks.

2. Penjadwalan pekerjaan-pekerjaan sedemikian rupa dalam urutan yang praktis dan efisien.

3. Mengadakan pembagian tenaga kerja dan sumber dana lain yang tersedia.

4. Penjadwalan ulang untuk mengatasi hambatan-hambatan dalam kelambatan-kelambatan.

5. menentukan “Trade Off” kemungkinan pertukaran antara waktu dan biaya. Berapa rupiah biayanya untuk mempercepat suatu pekerjaan.

6. Menetukan kemungkinan untuk menyelesaikan suatu proyek tertentu.

Data yang diperlukan

Ada tiga tipe data pokok yang diperlukan untuk mengadakan analisa jaringan bagi suatu proyek:

1. Taksiran mengenai waktu yang diperlukan untuk setiap pekerjaan.

Kita tidak mengetahui berapa lama suatu proyek dapat selesai, oleh karena itu dibutuhkan suatu penaksiran waktu yang dianggap mendekati sesuai dengan pengalaman sebelumnya.

2. Urutan pekerjaan.

Kita harus menentukan pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus diprioritaskan baru selanjutnya melakukan pekerjaan-pekerjaan pendukung.

3. Biaya untuk mempercepat suatu kegiatan.

Sebagai contoh, biaya lembur atau biaya-biaya lain yang implicit dalam menyediakan pekerja yang l;ebih banyak untuk pekerjaan tersebut.

Aturan – aturan dalam membuat diagram

Ada dua konsep yang harus diperhatikan dalam penggunaan PERT :

1. Events. Adalah suatu keadaan tertentu yang terjadi pada suatu saat tertentu.

2. Aktivitas. Adalah pekerjaan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kejadian tertentu.

Dalam PERT kejadian biasa biasa diberi symbol lingkaran dan aktivitas dengan tanda anak panah. Gambar 1.2 menunjukkan dua event yang dihubungkan dengan suatu aktivitas. Lingkaran 1 menunjukkan kegiatan di mulai sedangkan lingkaran dua menunjukkan kegiatan telah selesai. Anak panah disini menunjukkan pekerjaan yang sesungguhnya dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut.

Gambar 1.2 Dua event yang dihubungkan oleh suatu kegiatan

Istilah jaringan menunjukkan bahwa jika beberapa event dan aktivitas digabungkan dan hasilnya kemudian digambarkan dalam sebuah diagram, maka diagram tersebut akan kelihatan berbentuk seperti sebuah jaringan.

Event Aktivitas

1 1-2

2 2-3

3 2-4

4 3-5

5 4-5

Gambar 1.3 Jaringan yang sederhana digambarkan dengan PERT

Menaksir waktu

Waktu dalam PERT biasanya dinyatakan dalam satuan minggu kalender. biasanya dinyatakan dalam formula sebagai berikut:

Jumlah hari kerja yang diperlukan

Waktu dalam minggu kalender =

Jumlah hari kerja/minggu

Karena adanya unsure ketidakpastian dalam menaksir waktu, waktu taksiran suatu kebiatan lebih baik dinyatakan dalam sebuah distribusi probabilitas daripada hanya taksiran satu titik. para penaksir waktu dalam PERT menginginkan agar distribusi probabilitas tersebut memnuhi persyaratan sebagai berikut:

1) Hanya ada probabilitas yang sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu yang paling optimis (waktu paling cepat) yang diberi symbol a.

2) Hanya ada probabilitas yang sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu yang paling pesimis (waktu paling cepat) yang diberi symbol b.

3) Hanya ada satu waktu yang paling mungkin yang bisa bergerak antara kedua waktu ekstrim tersebut, diberi symbol m.

4) Kemampuan untuk mengukur ketidakpastian dalam penaksiran.

Berdasrkan karakteristik tersebut,dipilihlah distribusi beta. Untuk menaksir waktu yang diharapkan untuk suatu aktivitas, dipergunakan formula sbb:

a + 4m + b

t_e =

6

Dimana t_e adalah waktu yang diharapkan unutk menyelesaikan suatu aktivitas. Misalkan kita mempunyai tiga taksiran waktu sebagai berikut : a = 2 ; m =10 ; dan b = 13. Dengan menggunakan formula tersebut, maka waktu yang diharapkan adalah 9,2 minggu.

Jalur Kritis

Misalkan kita mempunyai jaringan seperti pada gamabr 1.4. Berapa waktu paling cepat yang diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut?. Kita lihat bahwa jaringan tersebut mempunyai dua jalur yaitu 1-2-4 yang memerlukan waktu 4 minggu dan 1-3-4 yang memrlukan waktu 6 minggu. Dengan demikian waktu tercepat yang dapat diharapkan (t_e) adalah 6 minggu. Jalur yang membentuk jalur terpanjang (1-3-4) disebut jalut kritis (critical path). Kita bisa mengatakan bahwa waktu tercepat yang diharapkan event 4 adalah 6 minggu.

_{1.0 3.0} t_{e =6.0}

_{2.0 4.0}

Gambar 1.4 Jaringan yang sederhana yang menunjukkan waktu paling lama untuk menyelesaikan event 4

Konsep lain yang perlu yang perlu diketahui adalah waktu terlambat yang diperkenankan (T_L ). Konsep ini merupakan waktu penyelesaian paling lambat yang diperkenankan unutk suatu aktivitas tanpa memperlambat seluruh penyelesaian proyek.

_{4.0 5.0}

_2.0

_1.0

_{8.0 2.0 6.0}

Gambar 1.5 jaringan yang dipergunakan untuk menghitung T_E dan T_L

Dari jaringan tersebut kita bisa menghitung T_E untuk masing-masing event. Sebagai missal T_E untuk event 4 adalah 9.0. Meskipun jalur 1-2-4, hanya memrlukan waktu 2,0 + 4,0 = 6,0 minggu, tetapi jalur 1-3-4 memerlukan waktu 9,0 minggu. Dengan demikian,maka waktu tercepat unutk menyelesaikan event4 adalah 9,0 minggu. Lengkapnya semua T_E untuk setiap event dicantumkan pada gambar 1.6. Dari gambar tersebut terlihat bahwa penyelesaian pekerjaan tersebut adalah 16,0.

T_{E =2,0} T_E= 9,0

_{4,0 5,0}

_2.0 T_E=16,0

T_E=0

_{8,0 2,0 6,0}

T_E=8,0 T_E=10,0

Gambar 1.6 Waktu tercepat untuk setiap pekerjaan/event

Untuk menghitung waktu terlambat yang diperkenankan,marilah kita lihat event 4. Waktu tercepat untuk menyelesaikan event 4 adalah 9 minggu.

Meskipun demikian, kita bisa memulai event4 tersebut pada minggu ke-11 (yaitu 16,0-5,0), tanpa memperlambat penyelesaian seluruh pekerjaan. Dengan demikian maka T_L untuk event4 adalah pada minggu ke-11. Untuk event 5, T_L adalah 16-6=10 (minggu ke-10). Untuk event 3 yang mempunyai dua sumber anak panah yaitu berasal dari event4 dan event5. T_L untuk event 4 adalah 11,sedangkan untuk event 5 adalah 10. Karena itu waktu terlambat yang diperkenakan untuk memulai event 3 adalah 8 minggu (10-2 minggu) dan bukan 10 minggu (11-1 minggu). Karena itu apabila event 3 mulai pada minggu ke-10,penyelesaian seluruh pekerjaan tersebut akan tertunda 2 minggu. Demikan seterusnya.

Kalau kita perhatikan, maka event yang berada dalam jalur kritis mempunyai T_L tang sama dengan T_E . Selisih antara T_E dan T_L ini disebut sebagai slack time.

_{S = 5 S = 2}

_{TE = 2 TE = 9}

_{TL = 7 TL = 11}

_{4,0 5,0}

_{TE= 0 2,0 1,0 s= 0}

_{TL=0 8,0 6,0 TE=16}

_{2,0 TL=16}

_{S = 0 S = 0}

_{TE = 8 TE =10}

_{TL =8 TL = 10}

Gambar 1.7 Jaringan dengan T_E dan T_L dan waktu luang

Penyesuaian dan Penyusunan Kembali Jaringan

PERT bukanlah teknik yang steril dalam pembuatan rencana, namun jika perencanaan memerlukan perubahan maka PERT dapat membantu mengidentifikasi kegiatan mana yang perlu diubah agar penyelesaian, misalnya pekerjaan bisa lebih cepat selesai.

Ada tiga cara yang bisa dilakukan:

1. Pertukaran Sumber daya yang dipergunakan

Untuk mempercepat pekerjaan jika sumber daya yang digunakan adalah sama pada setiap kegiatan, maka kita bisa memindahkan sebagian sumber daya yang ada pada kegiatan- kegiatan bukan jalur kritis, kegiatan- kegiatan yang membentuk jalur kritis.

Misalnya: kita memindahkan sebagian sumber kegiatan

2. Melonggarkan spesidikasi teknis

Untuk mempercepat [ekerjaan kita juga dapat dengan melonggarkan beberapa persyaratan teknis. Jadi misalnya: untuk mengeringkan cata diperlukan waktu hingga 7 haru, baru boleh dicat ulang. Mungkin kita berani melakukan cat ulang meskipun cat tersebut baru dikeringkan selama 5 hari. Akibatnya kita mempercepat 2 hari penyelesaian pekerjaan tersebut. Tentu pelonggaran teknis tersebut mempunyai keterbatasan. Misalnya proses pengeringan beton, jelas tidak berani sembarangan dilanggar karena akibatnya bisa fatal.

3. Mengubah susunan aktivitas

Dengan mengubah susunan aktivitas kita bisa mempercepat pekerjaan, misalnya suatu suku cadang harus melalui 3 operasi untuk bisa selesai. Apabila suku cadang ini dikirim ke bengkel dalam “batch” 100 unit setiap batch, maka waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan ke 3 proses tersebut adalah sebagai berikut:

Kita dapat mempercepat penyelesaian suku cadang ini apabila jumlah suku cadang yang dikirim setiap batch tidak lebih dari 100 unit.

Metode Jalur Kritis (Critical Path Method)

Perbedaan utama metode jalur kritis (CPM) dengan PERT adalah bahwa lebih menekankan pada faktor biaya dalam perencanaan. Sedangkan PERT lebih menekankan pada faktor waktu. Apabila waktu pengerjaan bisa ditaksir dengan cukup akurat, apabila biaya bisa diperkirakan sebelumnya dengan cukup tepat, maka CPM lebih baik daripada PERT. Sebaliknya apabila ada ketidakpuasan yang cukup besar dalam menaksir waktu, maka PERT lebih baik dipergunakan daripada CPM.

Penaksiran Waktu dalam CPM

Dalam sistem CPM, ada dua taksiran waktu dan biaya yang digunakan untuk setiap aktivitas dalam jaringan. Taksiran tersebut adalah taksiran normal dan taksiran cepat.

a) Taksiran normal adalah seperti taksiran waktu yang paling mungkin dalam pert.

Biaya normal adalah biaya yang ditanggung kalau kita menyelesaikan proyek dalam waktu normal.

b) Taksiran waktu yang dipercepat adalah taksiran yang diperlukan apabila tidak ada biaya yang dipertimbangkan dalam mengurangi waktu penyelesaian proyek

Biaya yang dipercepat adalah biaya yang ditanggung jika kita menyelesaikan pekerjaan tersebut pada waktu yang dipercepat.

Misalnya: suatu proyek pembanguna jalan raya yang disajikan secara grafis seperti gambar 9.8 .

Sumbu tegak menunjukan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan sumbu datar menunjukan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Taksiran normal memerlukan waktu 3 bulan, dengan biaya Rp 1 Miliar.

Misal kita ingin mempercepat pekerjaan dalam 1 bulan maka biaya yang diperkirakan menjadi Rp 3 Miliar dengan artian semakin cepat kita berusaha menyelesaikan proyek, akan makin tinggi biaya yang harus ditanggung.

Garis AB merupakan kurva waktu- biaya.

Gambar 9.8 Biaya dan Waktu yang dipercepat dibandingkan dengan biaya dan waktu normal.

Mempercepat suatu proyek

Misalkan kita mempunyai jaringan seperti pada gambar 9.9 berikut. Semua taksiran waktu dalam proyek tersebut adalah taksiran normal. Dengan demikian maka diperkirakan proyek ini akan selesai dalam 16.0 minggu. Jalur kritisnya adalah 1-2-4-5 dengan biaya normal misalnya sebesar Rp 35 Juta.

Gambar 9.9 Jaringan dengan waktu normal

Gambar berikut menujukan proyek tersebut apabila dikerjakan waktu cepat untuk semua kegiatan, waktu tercepat yang diharapkan untuk menyelesaikan proyek tersebut menjadi 10 minggu dan jalur kritisnya tetap 1-2-4-5.

Gambar 9.10 Jaringan pada gambar 9.9 dengan semua aktivitas dipercepat.

Tabel 9.1 menunjukan biaya untuk mempercepar proyek dari Rp 35 juta menjadi Rp 47 juta, apabila semua kegiatan dipercepat.

Aktifitas	Waktu (minggu)		Biaya( Rp)		Biaya mempercepat per Minggu (Rp)
	Normal	Cepat	Normal	Cepat
1-2 1-3 2-4 3-5 4-5	6.0 3.0 4.0 8.0 7.0	4.0 3.0 2.0 6.0 4.0	10 5 4 9 7	14 8 6 12 8	2 juta 3 juta 1 juta 1.5 juta 0.3 juta
Biaya Total			Rp 35	Rp 47

Gambar 9.11 menunjukan jaringan dengan perceptan pada aktivitas 4-5, 2-4, 3-5 dan 1-2. Aktivitas 1-3 adalah satu- satunya aktivitas yang tidak dipercepat.

Gambar 9.11 kegiatan dipercepat

Tabel berikut menunjukan rekapitulasi dari program percepatan. Kita mempercepat aktivitas yang paling murah yaitu 4-5. Kemudian kita mulai ke aktivitas yang lebih mahal yaitu 2-4. Pada saat ini kedua jalur yaitu 1-2-4-5 dan 1-3-5 menjadi jalur kritis dan keduanya memerlukan waktu 12.0 minggu. Karena itu, percepatan harus dilakukan pada kedua jalur tersebut kalau tidak kegiatan proyek akan tetap terlaksana selama 12 minggu.

Pada jalur 1-3-5 kegiatan yang paling murah untuk dipercepat adalah 3-5. Jadi kita percepat kegiatan tersebut. Percepatan untuk waktu yang sama yaitu 2 minggu pada jalur 1-2-4-5 dapat dicapai dengan mempercepat kegiatan 1-2 menjadi 4 minggu.

Pada titik ini semua kegiatan pada jalur 1-2-4-5 telah dipercepat dan percepatan lebih lanjut ada jalur 1-3-5 menjadi tidak ada gunanya.

Tabel 9.2 Jaringan dalam gambar 9.9 dan tabel setelah dipercepat

		TE untuk Event Terakhir, dalam minggu	Total Biaya (juta)
1	Jaringan semula	16.0	35
2	Kegiatan 4-5 dipercepat menjadi 4 minggu	13..0	36
3	Kegiatan 2-4 dipercepat menjadi 2 minggu	12.0	37
4	Kegiatan 3-5 minggu dipercepat menjadi 6 minggu	12.0	40
5	Kegiatan 1-2 dipercepat menjadi 4 minggu.	10.0	44

Demikian proyek akan terlaksana selama 10 minggu dan biaya sebesar Rp 44 juta.

MANAJEMEN DALAM OPERASI

TUJUAN

Bab ini membicarakan tentang bagaimana merencanakan pengelolaan proyek tersebut dalam operasinya nanti. Beberapa pertanyaan bisa diajukan dalam menyusun rencana tentang pengelolaan operasi proyek ini. Pertama, apa bentuk badan usaha yang sebaiknya dipergunakan? Kedua,jenis-jenis pekerjaan apa yang diperlukan agar usaha tersebut bisa berjalan dengan lancar? Ketiga, apa persyaratan yang diperlukan untuk bisa menjalankan pekerjaan-pekerjaan tersebut dengan baik? Keempat, bagaimana struktur organisasi yang akan dipergunakan? Terakhir, bagaimana kita bisa mencari tenaga untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Aspek ini sering kurang mendapat perhatian dalam membuat studi kelayakan. Kebanyakan studi kelayakan berpusat pada tiga aspek: pasar, teknik, dan keuangan. Nampaknya kalau ketiga aspek tersebut diperkirakan baik, pihak yang akan melaksanakan proyek tersebut sudah merasa “lega”. Meskipun demikian perlulah kita sadari bahwa, adanya pasar yang potensial tidak selalu bearti perusahaan bisa memanfaatkannya. Tergantung juga pada manajemennya untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Teknologi maju yang dipilih agar bisa bersaing tidak selalu berarti bahwa pelaksanaannya akan berjalan lancer. Kalau pelaksana tidak mampu menjalankan dengan baik, maka kegiatan tersebut mungkin tidak “cost saving”. Pemborosan-pemborosan keuangan selalu bisa timbul meskipun dalam rencana semuanya nampak baik. Ini semua yang menjadi aspek manajemen menjadi sangat penting dalam pelaksanaan proyek tersebut nantinya. Ada perusahaan yang mengatakan bahwa “kekayaan yang paling berharga bagi perusahaan bukanlah modal, mesin, dan peralatan yang serba modern, tetapi karyawan yang mampu dan mau bekerja keras”. Ini juga menunjukkan bahwa tenaga-tenaga manajerial dan operasional memegang kunci keberhasilan usaha tersebut nantinya.

JENIS-JENIS PEKERJAAN YANG DIPERLUKAN

Disini perlu mengidentifikasikan jenis-jenis pekerjaan yang diperlukan pada usaha tersebut. Tentu saja ada bermacam-macam jenis pekerjaan yang mungkin diperlukan dalam usaha tersebut. Ada berbagai cara mengklasifikasikan pekerjaan-pekerjaan, ada yang membaginya menurut tipe pekerjaan manajerial dan operasional, ada pula yang membaginya berdasarkan fungsi. Keterangan tentang apa yang perlu dilakukan dalam suatu pekerjaan biasa disebut sebagai deskripsi jabatan (job description). Untuk deskripsi jabatan ini perlu dilakukan terlebih dahulu analisa jabatan, yang berupa kegiatan untuk mengumpulkan berbagai informasi yang relevan dengan pekerjaan-pekerjaan yang akan dilakukan. Karena proyek tersebut masih merupakan rencana, maka analisa jabatan tidak bisa dilakukan pada proyek tersebut. Dengan demikian untuk mengidentifikasikan pekerjaan-pekerjaan apa yang perlu dilakukan, kita bisa membandingkan dengan proyek-proyek lain yang sudah ada. Disini bantuan dari teknisi industry akan bermanfaat untuk mengidentifikasikan pekerjaan-pekerjaan kunci pada bidang produksi. Dalam setiap usaha delalu ada pekerjaan-pekerjaan kunci yang sama jenisnya, tetapi adapula pekerjaan-pekerjaan yang khusus sifatnya. Sebagai misal, dalam perusahaan tekstil dan perusahaan sepatu, ada pekerjaan-pekerjaan seperti juru tik, kasir ,sekretaris, tenaga penjual, tenaga keuangan, dan lain sebagainya. Meskipun demikian ada pekerjaan-pekerjaan yang khusus sifatnya. Seperti pembuat pola pada sepatu, penjahit sepatu , dan lain sebagainya. Hanya khusus terdapat pada perusahaan sepatu. Tetapi pekerjaan-pekerjaan seperti operator mesin blowing, carding hanya terdapat pada perusahaan tekstil. Pekerjaan-pekerjaan yang khusus ini kebanyakan terdapat pada kegiatan produksi, karena itulah bantuan dari teknisi industry sangat diperlukan. Sebagai misal, pekerjaan tukang las diperlukan pada kegiatan pembuatan kapal, tetapi ridak semua tukang las bisa dipakai dalam pekerjaan tersebut karena memerlukan persyaratan-perstaratan tertentu. Yang mengetahui persyaratan-persyaratan ini adalah juga teknisi industry.

Karena itulah, bantuan mereka yang mengetahui kegiatan produksi sangat diperlukan agat bisa mengidentifikasikan pekerjaa-pekerjaan kunci, kegiatan-kegiatan apa yang dilakukan para pekerja tersebut sangat diperlukan. Hasil kegiatan yang disebut sebagai analisa jabatan ini kemudian disusun dalam suatu penjelasan yang disebut sebagai deskripsi jabatan, umumnya penyusunan deskripsi jabatan ini, untuk tugas-tugas yang harus dilaksanakan dimulai kalimatnya dengan kata kerja. Seperti misalnya :

Tugas – tugas yang dilaukukan :

- Membuat rencana penyelesaian pekerjaan dengan menyususn “Gantt Chart”.

- Menaksir biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.

- Menaksir kebutuhan “man hours” untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut, dan sebagainya.

Dalam deskripsi jabatan yang dibuat bsering disusun bentuknya sebagai berikut :

1. Identifikasi jabatan.

2. Ringkasan jabatan.

3. Tugas yang dilaksanakan.

4. Pengawasan yang diberikan dan diterima.

5. Hubungan dengan jabatan-jabatn lain.

6. Bahan-bahan, alat-alat, dan mesin-mesin yang dipergunakan.

7. Kondisi kerja.

8. Penjelasan istilah-istilah yang tidak lazim.

9. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan diatas.

Penyusunan jenis-jenis pekerjaan ini tentu saja tidak perlu untuk semua jenis pekerjaan. Untuk pertama kali cukup hanya disusun jenis-jenis pekerjaan kunci saja. Penyusunan ini yang merupakan salah satu aspek evaluasi untuk manajemen nantinya, merupakan tugas yang sulit, karena tidak tersedia berbagai model kuantitatif untuk membantu penyusunannya. Karena itu , pengalaman sangat diperlukan dalam penyusunan ini.

PERSYARATAN YANG DIPERLUKAN UNTUK MEMANGKU JABARAN KUNCI

Serelah kita mampu menyusun pekerjaan-pekerjaan kunci apa yang diperlukan agar proyek tersebut nantinya bisa berjalan dengan baik, maka langkah selanjutnya adalah menentukan persyaratan yang diperlukan agar para karyawan bisa memangku pekerjaan tersebut dengan baik. Persyaratan-persyaratan ini mungkin menyangkut : pendidikan formal, kecerdasan minimal, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan, persyaratan fisik, status perkawinan, jenis kelamin, usia, dan kewarganegaraan.

Kadang-kadang suatu pekerjaan mensyaratkan kondisi tertentu, seperti tidak buta warna, tidak berkaca mata, tinggi minimal tertentu, hanya untuk karyawan pria, yang belum berkeluarga, dan sebagainya. Persyaratan-persyaratan tersebut diberikan bukan dengan maksud melakukan diskriminasi, tetapi memang sifat beberapa pekerjaanmengharuskan seperti itu. Sebagai misal, analis di laboratorium yang kerjanya berhubungan dengan berbagai bahan kimia, jelas akan sangat tidak menghubungkan kalau yang bersangkutan buta warna misalnya.

Beberapa perusahaan mulai menggunakan persyaratan yang lebih real dan bukan formal, hal ini dimaksudkan untuk menghindari kemungkinan tertutupnya kesempatan bagi seseorang, hanya karena dia tidak memiliki pendidikan formal yang tinggi. Dan kadang-kadang kemampuan seseorang pada bidang tertentu tidak tergantung pada pendidikan. Meskipun demikian cara semacam ini, mengandung kehati-hatian dalam menilai kemampuan seseorang.

STRUKTUR ORGANISASI YANG AKAN DIPERGUNAKAN

Proses Pengorganisasian menyangkut prosedur tiga langkah, yaitu:

1. Memperinci semua pekerjaan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan/proyek. Dengan demikian, maka pertama kali yang harus ditentukan adalah tujuan apa yang ingin dicapai dari proyek ini. Di sini, kita menggunakan tujuan yang ingin dicapai adalah salah satu tujuan yang ekonomis sifatnya.

2. Membagi semua beban kerja ke dalam berbagai aktivitas yang secara logis dan enak bisa dijalankan oleh seseorang. Kita tahu bahwa proyek tersebut tidak bisa dijalankan oleh hanya satu orang, tetapi harus oleh banyak orang. Karena itu, pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan oleh proyek tersebut haruslah dibagi-bagi kepada masing-masing anggota. Pembagian ini haruslah mereka diberi pekerjaan yang mereka bisa melakukannya dan mereka haruslah tidak menjalankan pekerjaan yang terlalu banyak ataupun terlalu sedikit. Terlalu banyak akan mengakibatkan mereka tidak bisa bekerja dengan baik, terlalu sedikit akan membuat biaya menjadi terlalu mahal karena adanya kapasistas yang menganggur.

3. Menyusun mekanisme untuk mengkoordinir pekerjaan dari para anggota organisasi ke dalam satuan yang harmonis dan terpadu. Karena pekerjaan-pekerjaan ini dibagi-bagi kepada masing-masing orang atau departemen, maka bisa terjadi konflik antar tujuan dari masing-masing bagian. Mekanisme koordinasi diperlukan untuk menghindari hal semacam ini.

Kesatuan tindakan, keputusan dan penyesuaian diri yang biasanya mudah dilakukan untuk perusahaan-perusahaan kecil yang berjalan baik, menjadi sulit apablia perusahaan makin bertambah besar. Karena proyek-proyek tersebut umumnya merupakan suatu perusahaan besar, maka organisasi yang baik makin terasa diperlukan. Tugas para manajer nantinya adalah memperkenankan masing-masing anggota organisasi untuk tetap responsive dengan tujuan mereka, sementara pada waktu yang sama mengkoordinir elemen-elemen yang berbeda ke dalam satuan yang efisien dan produktif.

Salah satu cara untuk mencapai ini adalah dengan menentukan struktur formal dari organisasi. Struktur formal organisasi menunjukkan masing-masing bagian dan anggota dalam organisasi tersebut, kedudukan dan hubungan mereka satu sama lain. Bagan organisasi tersebut menggambarkan lima aspek struktur organisasi, yaitu:

1. Pembagian pekerjaan

2. Manajer dan bawahan

3. Tipe pekerjaan yang dilakukan

4. Pengelompokkan bagian-bagian pekerjaan.

5. Tingkatan manajemen.

Manfaat bagan organisasi antara lain adalah memudahkan para anggota organisasi melihat bagaimana organisasi disusun. Di samping itu para manajer dan bawahan tahu tugas-tugas mereka secara jelas. Di samping itu, kalau ada suatu persoalan yang ingin dipecahkan, kita bisa mengetahui dari mana kita harus mencari orang yang bisa memecahkan persoalan tersebut.

Kerugiannya adalah bahwa dalam bagan organisasi tersebut terlalu banyak hal-hal terlewatkan. Sebagai missal, tidak Nampak bagan tersebut seberapa jauh tanggung jawab dan tugas seseorang dalam masing-masing tingkatan organisasi itu. Juga hubungan-hubungan informal tidak Nampak dalam bagan organisasi tersebut.

Berbagai departemen yang ada dalam organisasi secara formal dapat disusun dalam dua cara utama, yaitu berdasarkan fungsi dan berdasarkan divisi.

Organisasi berdasarkan fungsi menyatukan dalam suatu departemen orang-orang yang menjalankan pekerjaan yang sama atau saling berhubungan.

Organisasi berdasarkan divisi, mengelompokkan kegiatan berdasarkan produk yang dibuat, wilayah yang dilayani, konsumen yang dilayani, proses yang digunakan dan sebagainya.

Berbagai bentuk bagan organisasi yang disusun berdasarkan pembagian departemen yang berbeda-beda dicantumkan pada Gambar 10.1 sampai dengan Gambar 10.3. Gambar 10.3 merupakan kombinasi penggunaan dasar pembagian organisasi ke dalam departemen-departemen.

Gambar 10.1 Bagan Organisasi Fungsional untuk Perusahaan Industri

Bagan organisasi tersebut di atas, dibagi atas fungsi-fungsi pokok yang umum terdapat pada perusahaan industry, yaitu produksi, pemasaran, keuangan dan personalia.

Gambar 10.2 Bagan Organisasi Berdasarkan atas Produk untuk Perusahaan Industri

Penggunaan dasar produk dalam pembentukan departemen-departemen yang ada dalam suatu organisasi terutama berguna kalau perusahaan tersebut menghasilkan berbagai jenis produk yang berbeda satu sama lain, baik dalam pemasaran maupun produksinya. Contohnya bisa kita lihat pada Gambar 10.2 tersebut.

Gambar 10.3 Bagan Organisasi Berdasarkan Produk dan Fungsi untuk Perusahaan Industri.

Mungkin juga perusahaan menggunakan kombinasi dasar pembentukandepartemen pada tingkat pertama didasarkan atas produk, pada tingkat kedua didasarkan atas fungsi. Contohnya bagan organisasi ini dicantumkan pada Gambar 10.3 di atas.

Pembagian pekerjaan. 1 Salah satu masalah yang selalu timbul dalam pengorganisasian adalah menentukan berapa banyak tugas yang harus dijalanka oleh seorang anggota organisasi atau sejauh mana kita akan melakukan spesialisasi. Tidak dapat dipungkiri bahwa spesialisasi membawa berbagai manfaat bagi organisasi. Salah satu manfaat yang utama adalah peningkatan produktivitas. Adam Smith telah membuktikannya sebagaimana tertulis dalam wealth of nation, New York; Modern Library,1937.

Meskipun demikian, beberapa ahli pada bidang psikologi organisasi berpendapat bahwa spesialisasi akan menimbulkan kebosanan yang akhirnya mengurangi kepuasan kerja. Mereka mengkhawatirkan timbulnya “over specialization” yang membuat pekerjaan-pekerjaan dibagi-bagi dlam tugas-tugas yang sangat sederhana.Akibatnya pekerjaan menjadi monoton, tidak memerlukan inisiatif sehingga membosankan. Untuk itulah diprkenalkan berbagai cara seperti job enlargement dan job enrichment. Job enlargement mencoba mengurangi kebosanan ini dengan memperluas lingkup pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan job enrichment mencoba menghindari ketidakpuasan kerja ini dengan memperdalam pekerjaan yang harus dilakukan dengan memberikan tanggung jawab yang lebih besar. Seperti mengatur kecepatan kerja mereka sendiri, membetulkan kesalahan yang mereka buat dan sebagainya.

Koordinasi. Masalah lain yang timbul dalam pengorganisasian adalah masalah koordinasi. Koordinasi merupakan suatu proses pengintergrasian berbagai kegiatan dan tujuan dari berbagai satuan organisasi agar supaya bisa mencapai tujuan organisasi dengan efisien. Ada beberapa cara yang biasa dipergunakan untuk mengkoordinir berbagai kegiatan yang ada dalam organisasi. Pertama, dengan menggunakan hirarki manajerial. Dengan cara ini, jika ada masalah diantara karyawan, maka yang memecahkan adalah atasan mereka. Atasan memutuskan tentang apa yang perlu dilakukan oleh para bawahan yang mungkin berselisih tersebut.

Kedua, dengan menggunakan komunikasi antar-departemen. Cara semacam ini terutama kalau ada masalh antar manajer yang berada dalam tingkatan(level) yang sama. Sebagai misal, lewat komunikasi antar-departemen, bagian penjualan bisa menyelesaikan masalah yang mungkin timbul dengan bagian produksi. Lewat komunikasi ini bisa diketahui masalah apa yang sedang dihadapi oleh masing-masing departemen.

Ketiga, dengan menggunakan panitia. Panitia ini umumnya melakukan rapat secara periodik untuk membahas berbagai masalah yang dihadapi oleh berbagai departemen. panitia ini mungkin berbentuk:panitia manajemen umum, panitia tentang masalah tertentu ataupun panitia multiple management. Salah satu bentuk panitia yang sering dipergunakan adalah panitia anggaran. Pada waktupenyusunan anggaran diperlukan kerjasama dan partisipasi dari semua pihak. Dsan salah satu tujuan pembuatan anggaran adalah berfungsi sebagai alat koordinasi antar-kegiatan.

Rentang pengawasan (space of control). Masalah lain dalam pengorganisasian adalah penentuan rentang pengawasan. Rentang pengawasan menunjukkan jumlah bawahan yang bisa diawasi dengan efektif. Semakin banyak jumlah karyawan yang diawasi, semakin luas rentang pengawasannya yang seharusnya. Umumnya berkisar antara 3-9 orang. Hal ini tidak mengherankan karena banyak sedikitnya jumlah karyawan yang diawasi tergantung pada berbagai faktor. Diantaranya adalah:

1. Kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks perkerjaan yang harus dilakukan, rentang pengawasan cenderung semakin sempit.

2. Kemampuan karyawan. Semakin tinggi kemampuan karyawan, rentang pengawasan cenderung semakin besar.

3. Kegiatan yang harusb dijalankan oleh pimpinan. Semakin banyak kegiatan yang harus dijalan kan oleh pimpinan, rentang pengawasan cenderung semakin sempit.

Rentang pengawasan ini akan menentukan “kedalaman” manajemen yang dipergunakan oleh perusahaan. Semakin sempit rentang pengawasan, berarti akan diperlukan semakin banyak jumlah pimpinan yang pada akhirnya akan menambah tingkatan (level) manajemen.

Dalam organisasi yang dibentuk nanti, diperlukan jabatan-jabatan yana mempunyai wewenang garis maupun staff. Mereka yang mempunyai wewenang garis maupun staff. Mereka yang mempunyai wewenang garis(line authority)adalah mereka yang mempunyai wewenang untuk memerintah. Sedangkan wewenang staf hanya bersifat memberi saran. Pemisahan dan kejelasan wewenag ini perlu ditegaskan untuk menghindari kekisruhan nanti dalam operasi proyek.

MEMPEROLEH TENAGA UNTUK MEMANGKU JABATAN-JABATAN TERSEBUT

Setelah kita merencanakan semua tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap jabatan kunci, persyaratan-persyaratannya, dan juga hubungan antar-bagian atau anggota organisasi (struktur organisasi)-nya, maka langkah berikutnya adalah mencari tenaga yang akan memangku jabatan tersebut. Pada garis besarnya tenaga kerja yang akan memangku jabatan-jabatan tersebut bisa tenaga kkerja yang sudah siap, bisa juga tenaga kerja yang belum siap, sehingga perlu dididik atau dilatih terlebih dahulu. Berdasarkan pengamatan yang dilakukan, nampaknya kedua cara ini digunakan secara bersama-sama. Bahkan seringkali perusahaan terpaksa menarik tenaga kerja yang belum berpengalaman, belum mempunyai ketrampilan dan pengetahuan yang cukup, sehingga harus melakukan kegiatan latihan. Hal ini dilakukan untuk karena mungkin sifat pekerjaan yang sangat khusus, Sehingga lembaga pendidikan formal tidak bisa menyediakan kemampuan seperti itu. Sebagai misal, jabatan untuk pilot pesawat terbang komersial, pramugari, dan sebagainya. Apapun tipe pekerjaan yang ditawarkan, umumnya tenaga kerja yang tersedia di pasaran memerlukan waktu untuk penyesuaian dengan pekerjaan tersebut. Beberapa perusahaan menggunakan cara menarik tenaga kerja yang sudah “jadi”, sehingga tidak perlu melakukan latihan lagi.

Diakui bahwa latihan tersebut memakan biaya yang tidak sedikit. Bisa sampai berpuluh juta untuk membuat seorang karyawan menjadi tenaga yang “siap”bekerja. Karena itulah perusahaan yang memilih cara merekrut tenaga yang sudah’jadi” umumnya harus menawarkan imbalan yang lebih daripada imbalan yang sudah mereka terima pada perusahaan yang lama. Untuk tenaga-tenaga tertentu., bahakan kita mungkin terpaksa harus menggunakan tenaga asing. Dan ini akan mengakibatkan ketergantungan pada pihak luar negeri. Karena itulah, mestinya perusahaan juga membuat program penyiapan tenaga kerja, sehingga bisa menyediakan pengganti-pengganti karyawan kalau terpaksa beberapa karyawan kunci meninggalkan perusahaan.

Umumnya cara yang diperlukan untuk memperoleh tenaga kerja yang diperlukan, ditembuh dengan car-cara seperti:

1. Memasang iklan

2. Menghubungi kantor penempatan tenaga kerja

3. Menggunakan jasa dari karyawan yang sudah ada.

4. Menghubungi lembaga pendidikan

5. Lamaran yang masuk secara kebetulan

6. Menghubungi organisasi buruh yang ada.

Di daerah-daerah yang terpencil, sering penyediaan karyawan ini menjadi sangat sulit. Umumnya tenaga kerja yang di Jawa masih segan untuk bekerja di pelosok. karena itulah banyak perusahaan-perusahaan “logging’terpaksa menggunakan karyawan asing, apakah mereka dari Philiina, Korea, dan sebagainya. Dengan kata lain, tergantung dari lokasi proyeknya, masalah pengadaan tenaga kerja ini akan berbeda pula tingkat kesulitannya. Kalau proyek tersebut berlokasi di Jakarta misalnya, penyediaan tenaga kerja relatif lebih mudah dibandingkan dengan kalau lokasi proyek tersebut di pelosok, di luar Pulau jawa.

Apa pun sumber yang digunakan, umumnya proyek terpaksa harus mengeluarkan biaya latihan untuk bisa mendapat tenaga yang terampil, dan mampu menjalankan pekerjaan yang diperlukan dalam operasi proyek tersebut.

Salah satu faktor yang perlu kita pertimbangkan agar karyawan yang sudah dimiliki tidak lari atau pindah ke perusahaan lain adalah dibuatnya sistem penggajian yang baik. Sistem Penggajian ini prinsipnya adalah hendaknya memenuhi persyaratan internal dan external consistency. Yaitu bahwa gaji yang dibayarkan hendaknya tidak lebih rendah dengan tingkat upah/gaji yang umumberlaku dari jabatan yang lebih tinggi menerima upah atau gaji yannng lebih lebih besar pula

KESIMPULAN

Dalam bab ini dibicarakan tentang analisa aspek manajemen operasi proyek. Aspek ini, berdasarkan pengamatan dan pengalaman kami, merupakan masalah yang paling sulit untuk dinilai dan sering kurang mendapat perhatian. Sulitnya analisa aspek ini disebabkan karena maslah yang dihadapi lebih bersifat kualitatif yang dalam melakukan analisa banyak diperlukan pengalaman. Hal-hal yang perlu diperhatikan disini adalah : pekerjaan-pekerjaan apa yang diperlukan untuk menjalankan operasi proyek tersebut, persyaratan-persyaratan yang diperlukan untuk bisa menjalankan pekerjaan-pekerjaan tersebut, dan juga struktur organisasi yang akan dipergunakan.

DAFTAR PUSTAKA

Igor Ansoff and Edward McDonnell. 1990. Implementing Strategic Management.Prentice Hall

Kasmir, dan Jakfar. 2003. Studi Kelayakan Bisnis. Jakarta: Kenanga

Suad Husnan. 1994. Studi Kelayakan Proyek, Konsep, dan Teknik Penyusunan Laporan. Yogyakarta: UPP AMP YPKN